日本の大企業でカスタマーサクセスを立ち上げようという方からの相談が増えています。
外資系の日本企業ではグローバルな組織のカタチが日本でミラーになるため議論余地は少ないのですが、自由度の高い日系企業さんほど組織の形に悩まれます。
今回は、カスタマーサクセス組織構造に関して米国でよく参照された記事を紹介します。
「リテンションモデルの理想シナリオ：ネガティブチャーンへ続く道」でお馴染みのDavid Skokさんの味わい深い記事です。2013年に執筆されたものですが、中段以降の「カスタマーサクセス組織の5つのモデル」は相変わらず基本のキで大変参考になります。
注：David Skok氏の許可を頂き原文の和訳を紹介します。
SaaS事業の健全性は、カスタマーを囲い込んでチャーンを防止する能力と直接紐づいています。チャーンを防止するには、カスタマーを満足させる必要があります。つまり、契約時にカスタマーと約束した彼らの事業上の成果をきちんと提供しなければならないということです。
この記事では、カスタマーの幸福度を測定する方法と、それを上げるための方法についてご紹介します。また、最近注目を集めているカスタマーセクセスについても見ていきます。
ここで紹介する考え方の多くは、Matrix社のポートフォリオ会社のカスタマーサクセス責任者を招いた会議での議論に基づいています。この会議に参加してくださった皆さん、そして Totango社の Guy Nirpaz氏、Gainsight社の Nick Mehta氏に感謝します。
この投稿ではSaaSで成功するためにチャーンがなぜ超重要なのか？ を検討します。要約するとこうです：
Totango社のCEO、Guy Nirpaz氏のスライドを使って説明しましょう：もしあなたの事業がリテンションモデルなら、あなたの売上の大半は契約後にもたらされます。
下の円グラフは、定期売上が1000万ドルある創業3年目のSaaS企業を例示しています。その後、同社は6年目に定期売上が1億ドルになったとします。これは、毎月2.5％のチャーン、即ち年間30％の定期売上を失う計算です。
左の円グラフから分かるように、規模が小さい時は、解約による損失はわずか300万ドルです。それほど深刻な数字ではなく、新規契約で簡単にカバーすることができます。
しかし、右の円グラフを見ると分かるように、会社が成長して大きくなると、チャーンで失う売上は膨大です。前年と同じ売上を維持するのに必要な3000万ドルの新規契約を取るのは非常に困難な問題です。
この問題の解決策は２つあります：
ネガティブレベニューチャーンは既存カスタマーからのエクスパンション、またはアップセル/クロスセルに伴う売上の追加分が、解約するカスタマーから得られるはずだった売上の喪失分を上回る時に生じます。
ネガティブレベニューチャーンをどう達成するかはこの投稿：「リテンションモデルの理想シナリオ：ネガティブチャーンへ続く道」が参考になります。
ネガティブレベニューチャーン達成時のLTVの計算方法は私の記事：「真のライフタイムバリュー（LTV）はいくら？ - DCFを使えば答えが分かります」を参照ください。
公開株式への投資家はチャーンの重要性を既によく理解しており、レベニューチャーンがネガティブまたはゼロの会社の株式にはプレミアム価値を払います。
それはとても明白です：カスタマーに解約されないためには、プロダクト/サービスに満足してもらう必要があります。しかし、よく分からないのは、どうすればカスタマーは幸せになるのか？ です。
大抵のSaaS企業は、それはプロダクトをたくさん利用してもらうことだと信じています。しかし私は、彼らは間違っていると確信しているので、議論を少し引いて考えてみましょう。カスタマーがプロダクトを購入したのはなぜでしょうか？ それは、明解な事業上の成果を手に入れるためです。従って、私は自信を持って言えますが、彼らを幸せにするためには、彼らが期待した事業上の成果が手に入るようにする必要があるのです。
このことは、数多くのスタートアップの頭の使い方に興味深い変化をもたらします。大抵のスタートアップはプロダクトに情熱を抱く人間が始めるので、プロダクトやその機能に恋をしています。それは通常、カスタマーの事業成果について簡単なメッセージを伝えることすらなおざりになることを意味します。
例えばよく知られている私のポートフォリオ会社の1つ、HubSpotを見てみましょう。
HubSpotはSEO、ブログツール、ソーシャルメディアツール、連絡先データベース、育成ツール、メールツールなど、興味深いプロダクト機能を数多く提供しています。カスタマーがこれらのツールをすべて利用しているかどうか確認するのは、どうしてもなおざりになります。
しかし、確認しないでいると、カスタマーが最初にプロダクトを契約した時の理由を見失っていきます。私はHubSpotの事業価値は単純な2行で定量化できると確信しています。
もしあなたがCEOに、こういった機能を欲しいか尋ねたら、私は自信を持って言えますが、99％以上が「はい」と答えるでしょう。
しかし、同じCEOに、こういった数多くの機能を使うのにマーケティング担当者が5時間使ったことに満足か尋ねたら、おそらくCEOは、なぜそんなに多くの時間を使ったのか疑問に感じ、その時間は投資対効果があったのか知りたくなるでしょう。
あなたのカスタマーを幸せにする重要な出発点は、彼らが最初に契約した時の理由だった事業成果をちゃんと手に入れたかどうか確認することです。
中には、カスタマーの期待成果を非常にシンプルな言葉で表現するのにさえ時間がかかるスタートアップもいます。メッセージは、エレベーターに乗り合わせたCEOに1分間で説明し共感を得られるものでなければなりません。
鍵を握るベネフィットを決めたら、次にそれは定量化できるかどうか考えてください。そして、どんな指標値が成功につながるか考えてください。
即ち：カスタマーを満足させるために、見込み客の集客数が5％増えればよいのか、それとも50％以上アップする必要があるのか。
カスタマーを幸せにする方法は他にもありそうです：
幸せなカスタマーは、あなたに最高の見込み客を紹介してくれます。Totango社の Guy Nirpaz氏のスライドを借りて説明しましょう：
測定できないものは改善できない - ケルビン卿
HubSpot社は、チャーンを予測するために CHIスコア（カスタマーヘルスインデックス）を設定し測定するという考え方を導入した最初の企業でした。
CHIスコアは、各カスタマーがプロダクトのどの部分を利用しているか測定し、よりクセになる機能を使っていればより高いスコアをつけました。
彼らのプロダクトのSEO機能は、それを使う前にやることが沢山あるため、クセになる機能になりえないことに彼らは早い段階で気づきました。正しくセットアップさえすれば、予定したほぼすべてのベネフィットを手に入れることができます。
しかし、HubSpotを使ってブログを運営したり、HubSpot’s Contact Database を使ってカスタマーの詳細情報や行動履歴を追跡するカスタマーにとって、これらの機能は非常にクセになるものであり、彼らは容易にチャーンしません。
カスタマーがどれくらいの頻度・日常度でプロダクト使っているかを測ることも、カスタマーの関与度合いを見る良い指標です。
HubSpotは、CHIは役に立つとはいえ、チャーンを完全に予測はできないことも直ぐ発見しました。プロダクトをたくさん使っているからといって、必ずしも満足しているとは限らないのです。
HubSpotは正しい方向に進みました：カスタマーの幸福度を測定し、満足していない人を見つけ、手遅れになる前に対策を講じる方法を見つける必要があると考えたのです。
まだ完全に証明されていませんが、私が自信を持っていることは、カスタマーの幸福度の測定は、プロダクト機能の利用状況を測定することではなく、事業成果を測定することだということです。
たとえば、SEOモジュールを誰がどれくらい長い時間使ったかはあまり重要でなく、結果としてウェブサイトのトラフィックとリード案件が増えたかどうかを確認することの方がずっと重要なのです。
理想的には、HubSpotがもたらした追加リード案件の正確な数字や、更にはコンバージョン率の向上度合いを測定できると最高です。それができれば、費やした時間と使ったお金に対する明確なリターンを計算して提示することができるからです。
このように事業成果を定量化すれば、HubSpotのプロダクトがカスタマーにもたらしたROIを測定できます。時に、プロダクトを使うのは骨が折れ、お金がかかる上に時間もかかることがあります。
例えば、良質なブログ投稿を作成するのに費やす時間と労力は決して些細なものではありません。でも読者のROIが良いことを知れば、大変な仕事だけどやり続ける価値があるのだ、とカスタマーへ説明することがはるかに簡単になります。
ROIが定量化できれば、事業経営者に対し、月毎または四半期毎に電子メールを送り、プロダクトがどのような結果を出しているのか伝えることで、次のような懸念を事前に取り去ることができます：
「なぜ我々はこのサービスに多額の費用を払っているのか？ 本当にそれは必要なサービスなのか？」
完全なカスタマーの幸福度は、事業成果を測定することに加え、前述の項目も考慮する必要があります。
要は私たちが本当に求めているのはカスタマーの幸福度スコアでなく、チャーンを予測するスコアだ、という方が最も分かりやすいかもしれません。チャーンの予測に役立つ指標は他にもいくつかあります：
カスタマーの幸福度/健全性（またはチャーン可能性）を測定する方法がわかったので、次はこれを管理して改善する方法について考えてみましょう。
まず最初に強調したいのは、チャーンとカスタマーの幸福度を正しく管理することは、会社のある特定部門に丸投げできるほど単純な機能ではないと言うことです。
チャーンとカスタマーの幸福度を正しく管理することは、会社のある特定部門に丸投げできるほど単純な機能ではない
カスタマーの幸福度は、事業に関わるほぼすべての部門の影響を受けます：
影響が明らかなのは、
多少影響するのは、
上記を前提とした時、チャーンとカスタマー幸福度をどう管理するのでしょうか。
この問題はとても広範な領域の影響を受けるため、それを解決するには、各部門が自分たちの役割とその貢献・影響を正しく理解できるような全体論的アプローチが必要です。
それにはまず会社のトップが、チャーンとカスタマーの幸福度を改善することの重要性を全社員に対し明確に宣言する必要があります。
さらにCEOが各部門に対し、彼らがどう問題解決に寄与するかの明解な指標を提示し、それを測定するよう要求し、四半期毎に定量可能な目標を設定する必要があります。
プロダクトマネジメントのように定量化が難しい部門もあります。しかし重要な事業成果に立ち戻り、彼らが推奨する機能がどれほど高付加価値な事業成果をもたらすとなぜ明言できるのか質問し、その理由について答えてもらうと良いでしょう。
HubSpotの場合、その機能でカスタマーのリード案件やコンバージョン率は向上するのか？ あるいはその他に新たな付加価値のある事業成果があるのか？ という問いです。こういう問いかけは競合する機能の優先順位付けにも役立ちます。
この全体論的アプローチに加え、もう1つ重要な戦略があります。
それは、カスタマーサクセスという機能に専任リソースを割りあてることです。これは、カスタマーのサクセスを常に考える専任者がいなければそれは実現しない、という考えに基づくものです。誰かがドラムを叩き、それを最優先事項に変えなければならない、ということです。
カスタマーの幸福度を上げるのは確かに全社的な取り組みですが、すぐ取り掛かることでチャーン防止効果が出ることが2つあります：
この2点は、カスタマーサクセスマネジメント（CSM）グループが最低限もつべき主機能です。
Gainsight社CEOの Nick Mehta 氏は Matrix社のポートフォリオ企業イベントで、カスタマーサクセスの組織の形は５つであると述べました：
中小企業でよく目にするこのモデルは、最初1人で始めることもあるカスタマーサクセス マネジメントチームです。
彼らはサービスに報告したり、COOに直接報告したり、またはCEOに報告することもありえます。チームは、オンボーディングからトレーニング、サポート、契約更新、アップセル、口コミ紹介の管理など、すべての作業を行います。最初は、彼があなたの目となり耳となるので素晴らしい存在です。
あなたがCEOなら、彼らと毎週会い、カスタマーから聞いたこと、うまくいっている・いないことについて質問する必要があります。このチームは、カスタマーサクセスを文字通り推進する出発点になります。
このモデルの課題は、規模拡大が難しいことです。オンボーディングのトレーニング、アップセル、契約更新をすべて1人で進めるのは困難です。最初この型から始めるのは良いですが、おそらく時の経過とともに継続できなくなるでしょう。
これは、カスタマーサクセスが営業機能の一翼を担うモデルです。
カスタマーサクセスマネジメントと呼ぶほか、契約更新マネジメント、あるいはアカウントマネジメントとも呼ばれます。新規カスタマーへの営業と既存カスタマーへの売上の両方を統括する営業責任者へ報告することもあるチームです。
このモデルは、カスタマイズが少なくて導入負荷が少ないプロダクトを利用する規模の小さいカスタマーへ営業する場合にうまく機能します。
サービス機能との接点は少なく、むしろ契約更新やアップセルが中心となるケースです。特に中小企業向けにプロダクトを提供している企業ではこのモデルがとても多いです。
これは、カスタマーサクセスをサービス機能として持つモデルです。
通常、サービス部門は、オンボーディングを行う可能性のあるプロフェッショナルサービスを担当します。トレーニングとサポートも担当します。
このモデルのカスタマーサクセスマネジメントは、サービス組織と行動を共にします。プロダクトが複雑で、取り扱う金額も高価な、ハイタッチ系の事業ではこのモデルが多いです。カスタマーサクセスマネジメントは、カスタマーの目となり耳となり、交通整理をする警察官のように、必要に応じて他のすべての機能を手配するのです。
こういうプロダクトを持つ企業のカスタマーは時々、誰に相談したらよいのか混乱します。
サポートチーム？トレーニングチーム？ そういう時、カスタマーサクセスマネージャーは、カスタマーを適切なチームへ誘導し交通整理する警察官となることで問題を解決します。
既存カスタマーの売上に全責任を持つチーフカスタマーオフィサー（CCO）が実際に存在するのがこのモデルです。
CCOの下に、カスタマー中心に動くカスタマーサクセスマネジメントチームと、契約更新に責任を持つ更新チームがぶら下がることもあります。カスタマーサクセスマネジメントチームはアダプションに関わるすべてを担当し、カスタマーがしっかり価値を得ていることを確認します。更新チームは更新契約の獲得に注力します。
このモデルの利点は、CSMチームがカスタマーの友人の立場、更新チームが営業マンの立場に分かれて立てる点です。カスタマーはCSMが自分たちの味方だと感じる一方、四半期責任をもち営業方法を熟知して契約獲得に注力する人も横にいます。
この2チームは当然、緊密に連携しなければなりません。CCOは既存カスタマーの売上に全責任をもち、そして営業責任者は新規カスタマーの売上に全力で注力します。このように注力先を分けることは、通常良いことです。
成熟した企業における典型的な形として最もよく見かけるのがこのモデルです。
既存カスタマーの売上に責任を持つ営業責任者へ報告する更新チームと、サービス責任者に報告するCSMチームとに分離したモデルです。
ボスが異なるにもかかわらず、彼らは要所で結びつき、寄り添いながら動きます。彼らはコラボレーションします。誰が何をするのか、仕事が重複しないか、という問題が少しばかり発生することもあります。しかし、成熟した大企業ではこのモデルがうまく機能するようです。
さて、カスタマーの幸福度/健全性スコアが手に入りました。どのカスタマーが問題を抱えているか発見し対策を講じる方法もあります。
カスタマーの規模/価値に応じて対策を考える方法がいくつかあります。
我々はここで、カスタマーをセグメント化し、セグメントごとに異なる戦略を策定することをおすすめします。
HubSpotやMarketoのようなシステムを使いカスタマーへのアウトリーチを自動化します。カスタマーへのコミュニケーションは、カスタマーの幸福度スコアを測定するために収集したデータがトリガーとなります。
自動化アプローチでは、カスタマーのプロダクト利用パターンに基づいてアプリによるメッセージ送信のトリガーを決めてください。
たとえば、あるカスタマーがプロダクトの一部は使っているけれど、本当に大きな事業成果を上げるのに必要なレベルに到達していない場合、アプリケーション内、または電子メールで、次のようなメッセージを送信します ：
XYZ 機能をまだお試しになっていないようですね。この機能を使うとこんなにいいことがあります。もしこの機能にご興味あるなら、詳細を説明するビデオをここからご覧ください！
下記は私の好きなTotango社のスライドです。カスタマーのライフサイクルの各段階に応じてプロセスを設計することを奨励しています。
上記のスライドにも描かれているように、カスタマージャーニーは無料トライアルから始まることが多いです。現時点でカスタマーではないトライアル体験者であっても、カスタマー化に成功させるために適用できるカスタマーサクセスの手法はたくさんあります。
特に、上手くいったトライアル体験はどういったものか把握し、カスタマージャーニーを追跡してプロダクトが使える確証をカスタマーは何から得たのか確認することが非常に重要です。そのためにプロダクトの利用状況を追跡するのと同じツールを使い、データを入手することができます。
脱落したトライアル体験者へは電話や電子メールを送る価値がありますし、成功したトライアル経験者は、営業部隊が連絡をとることで契約をクロージングする価値のある見込み客です。
このブログ記事の読者が、初稿の記事に漏れていた点をご親切に指摘してくれました。それは、マーケティングがカスタマーサクセスにおいて果たす重要な役割についてです。マーケティングの役割は新規カスタマーの獲得を支援することだと考える人が大半で、そのための思考プロセスも磨かれています。
しかし、マーケティングは、カスタマーサクセスマネジメントチームが1対1の人間介在型で行っているプロセスを自動化することで、カスタマーをより大きな成功へ導く上で重要な役割を果たすことができます。マーケティングとして、この役割に新たな優先順位をつけ、専任になり得る人材を配置することを検討してください。
さまざまな情報源からカスタマーの幸福度に関するデータを収集し始めると、そういった情報すべてを入れる場所が必要なことに気づきます。
現時点で私は、次の2つのテーブルを持つデータベースを構築することが重要そうだと話しています：
購買者特性（Buyer Attributes）
テーブルには、会社名、収益、業種などの、購買者に関するあらゆる事実情報が入ります。
利用者行動（Behaviors）
テーブルには、利用者のデジタルを介した行動について知りうる全情報、つまり、ウェブサイトのどのページに訪問したか、どんな頻度で、最後はいつで、どの電子メールを開封し、プロダクトのどの機能を使ったか、サポート依頼をしたか、どんな注文を出したか、などが入ります。
これらのデータがあれば、トライアル体験を始めたすべての大企業のうち、この機能は使ったけどこの機能は使わなかったというセグメントを作ることができます。そうすれば、アプリ内メッセージか電子メール経由で自動メッセージを発信することができます。
また、予測パターンを見つけるのにも使えます。 例えば：
今日現在、HubSpotやMarketoのようなマーケティング自動化プロダクトにはこれら2つのテーブルがあり、データを追加することもできます。一部のカスタマーサクセスプロダクトにも同様にあります（下記参照）。
ここで、SaaS企業は重要な意思決定に直面します：
これらのデータのマスターとしてどこを採用すべきか？ 企業ライフサイクルの進化に伴い、これらのデータはますます価値が上がるため、SaaS企業はデータを保持するベンダーにロックインされる可能性から身を守る必要があります。
カスタマーサクセスマネジメントのソフトウェアに特化したスタートアップが既に何社かあります。
私は２年前に「SaaS企業のCEO：カスタマーエンゲージメントを測定する - コンバージョン率を上げ、チャーン率を下げる」という記事を書きました。現在は以下の企業が含まれます：
恐らく他にも私が知らない企業があると思います。
今後ブログ記事でこれらのプロダクトレビューを更新することを検討しています。もしご希望でしたらコメントを残して私にお知らせください。
まとめると重要な点は以下の通りです：
Customer Success Associationは、現状を探究し将来のビジョンを提供するイベントSuccess-con を開催します。私は過去に同イベントで発表しましたし、彼らが提供するリソースを高く評価しています。イベントの詳細についてはsuccess-con.com をご覧ください。 Customer Success Associationのリソースについてはcustomersuccessassociation.com をご覧ください。
SaaS事業の指標とベンチマークの詳細についてはこちらをクリックしてください：「チャーン解読：同指標の測定とベンチマーク」
下記の皆さんに感謝の言葉を申し上げます：